尊龙的企业质量方针是：“质量至上”。具体可解读为八个字：“力求完美，持续改进”。

　　企业质量方针涉及到如何看、如何做两大问题。

　　如何看？

　　一、“质量至上”与产品质量的关系

　　产品三要素中的“质量”，往往是指技术标准。但如果从企业质量方针的角度来看，实际上技术要求、成本要求、速度要求这三个要素各自都是质量问题，将三个要素综合考量它的效果、效率，就更是质量问题。比如这个订单它的工作效果怎么样，企业生产经营业绩效率怎么样，这是企业质量方针、质量管理所关注的重点。我们有时候把三要素中的质量，视为产品质量，那么这也是一个物化质量，物化质量一定有内在质量，这个内在质量就是我们的工作质量，就是企业生产经营管理的质量，也可以说是我们工作者的素质质量、企业团队的整体素质质量。所以企业质量方针中的质量至上，不仅仅要衡量三要素中的质量标准（技术标准），衡量工作者的工作质量、素质质量，更要从企业的整个综合生产经营管理质量去考察衡量。只有这样，我们才能找到企业质量方针的本质内核及解决问题的有效方法。

　　在我们的企业文化理念中有这样两句话：“扎实起步于质量、速度、成本；强势延伸于服务、弹性、创新”。这是要求，我们不仅要扎实练就产品三要素的基本功，还要在“服务、弹性、创新”等深层要素上拓展。

　　“服务”，是现代服务经济的服务。是指市场导向意识、满足客户需求。企业必须全身心地关注满足顾客的需求以及需求不断的变化升级和可能诱发创造出的潜在性。正如联想的杨元庆所说，从产品经济到应用经济再到服务经济，企业以服务定存亡、论高低，这是市场经济的必然趋势与选择。

　　说到服务经济，有两个概念要加以区分。一是顾客要求、顾客诉求不等于顾客需求、顾客潜在需求。我们服务客户，要善于厘清顾客的真实需求与表层诉求之间的种种主客观差异，真正发挥专业顾问的专业价值，真正对顾客的内在需求与潜在需求负责，并力求内容与形式、方法与效果的高度和谐，真正实现“质量至上”的企业质量方针。二是客户、顾客不等于消费者。顾客，是指与企业直接进行商业交往的人或群体。消费者，是指企业产品、服务的最终使用者和受益者。顾客与消费者的身份有时是互相重叠的，有时则是分开的。我们服装外贸可能要经常面对这一问题。对事情本身的高度负责，对事情最终结果的高度负责，就是供应链的商业性与最终满足终端消费者需求的高度统一，就是质量至上的本质把握。

　　“弹性”，就是柔性，就是个性化需求。这在我们的实际工作中还是接触得比较多的，像有的客户对于某一款的服装订单，人家是这么做的，但是我还要加个什么，改个什么，单子越来越小，花式越来越多，批次越来越繁，速度越来越快，这些就是个性化需求。我们是不是有应对的能力，这也是“质量至上”的考量点。尊龙的个性化、差异化、工艺化、时尚化的营销定位，更是要求我们在弹性质量上，领先一步，棋高一着。

　　“创新”，这也是一个耳熟能详的词汇了。但是真正能够做到有效的创新，能够真正准确的解读把握实现顾客的真实需求与潜在需求的创新，以及能够在企业内乃至整个供应链中把各个环节、要素连接、整合起来的创新，使投入能够变成有效高效产出的创新，这是何其难也！“不创新等死，创新找死。”这种企业自嘲，包含着太多的艰辛与无奈。中国特别缺乏自主创新，特别要强调自主创新。但我们企业是做基层具体实际操作的，不能一提到创新就热血沸腾，感觉壮志凌云，仅有理念和热情是很不够的。我们一定要从基础训练、长期积累起步，从借鉴模仿、点滴改进起步，从标准流程、机制体制起步，逐步进入系统整合、自主创新，使创新质量成为有源之水、有本之木。

　　无论是对产品基本要素，还是对企业深层要素的考察，都说明我们要从本质上树立质量标准，要从源头上贯彻质量方针。世界上每个人每个企业有太多太大的差异，但是对工作质量的态度与追求是形成个人或企业成就价值天壤之别的主要基因之一。我们要力求把事做好，做得更好，对事情的本身负责，对事情的最终结果负责，逐步进入质量至上的忘我境界，使它成为尊龙人的思维方法、行为习惯，成为一种精神追求、文化追求、哲学追求、信仰追求!

　　二、“质量至上”与市场环境的关系

　　分析两种关系。

　　一种就是我们谈到质量至上，往往拿周边小个体、小作坊的质量状况做比较，从而严重缺乏质量至上的紧迫感，危机感。企业的利润来自哪里？我们看到还有不少的企业利润来自于投机取巧、假冒伪劣，或者是熟人关系、官商交易，甚至还是双轨制、垄断制，但是随着市场经济深化，实际上以后都会逐步殊途同归——利润来自顾客。

　　德鲁克说，“利润并不是管理的目的，而是创造顾客的结果。”既然企业的利润是来自于顾客，企业管理最终创造的是顾客，那么我们必然会设问：现在，我们顾客的质量需求是高了还是低了?应当充分肯定地承认，消费者的质量需求是越来越高。尊龙是市场化的积极实践者、拥护者，我们所处的纺织服装业，是一个完全放开的充分竞争的行业，在这样一个甚至过度竞争的行业中，唯一不往死里打的出路，就是提升质量水平。我们的工艺个性服装更是希望在低端市场里面寻求一个高端的细分市场，它的质量相对于其他服装来说要求更高了，我们如何做到与之匹配、适应？

　　另外一种，就是认为当今社会需求呈现多元化、个性化，质量需求已经退而次之。其实，在这种市场环境下，质量仍是基础、仍是重点，个性只是质量需求的升级版。尊龙订单的个性化程度较高，但从我们现在实际的生产订单看，我们有多少个性产品能在6个质量要素上不折不扣地真正满足客户个性需求的？这是我们贯彻落实质量至上的质量方针中的一大难点，但同时也是我们的发展空间与潜力。我们今后比拼的就是基础质量过硬后的柔性质量。比如皇明太阳能热水器，进入二十一世纪以后年年涨价，而其他的热水器普遍降价。它凭什么敢向顾客要求高回报？凭的就是它越来越过硬的安全质量以及越来越贴切的个性服务的柔性质量。

　　三、“质量至上”与相对完美的关系

　　质量至上，就要力求完美，持续改进。但是，客观事物都是相对完美的，世界上没有绝对完美；产品的多要素很难统一协调；工作的环境、条件常常不配套、不充分；任何事物的成熟完备，都需要有一个试验试错、积累优化的过程。所有这些，我们还能力求完美，追求卓越吗？答案是：能够！必须！这是企业的特质、企业的使命所决定的，企业正是在解决这些问题的过程中而获得生存发展的。个人、企业只有在力求完美、持续改进的追求中才能获得学习成长的机会，获得价值最大化的机会。自古华山一条道，别无它途！       

　　客观事物的相对完美，丝毫不会构成对力求完美、追求卓越的否定。相反，与此有关的两个伪问题，倒值得我们高度警惕。一是以相对完美为借口、理由，自我安慰，放弃放低质量要求；二是官僚主义、形式主义，似是而非，事与愿违，实效差、性价比差。比如“攻其一点，不及其余”，搞片面化，绝对化。再比如，完全不切实际的“完美狂想曲”，搞理想化与乌托邦化。

　　四、“质量至上”与角色定位的关系

　　这是在质量问题上口号最响，见效最差的症结所在。谁与质量为敌？没有。作为消费者、企业员工、岗位个人没有谁会反对质量。比如我们在座的哪个人会认为今天开会的场所过于豪华舒适？比如我们每次去超市、餐馆、医院等，似乎都有点服务质量上遗憾和抱怨。这是一种质量追求。从企业员工的角度，我们希望企业红红火火、竞争力强，工作环境好、工作待遇高。这也是一种质量追求。对于一个岗位人员，我们也是要求上道下道、左右部门的工作质量好，为本岗位工序服务到位及时。这仍然是一种质量追求。但为什么我们如此普遍重视质量，但企业质量方针的全面贯彻落实却困难重重呢？这就是自我角色定位的问题。角色定位不是一个参与服务者，而是一个旁观评判者。强调企业质量方针，就是强调自身角色的准确定位，是服务者，不是评判者。有了服务者的贡献，才能有消费者的权利，前是因，后是果。市场经济，对每个个体而言，首先是职业者、建设者、服务者、贡献者。在质量服务方面的学习成长显效的速度要快于消费享受的速度，自我角色定位的刻苦坚韧要强于眼前利益的分配欲占有欲。定位坚定准确并长期身体力行，我们个体与组织的价值在这种投资行为、投资环境中，就会不断增殖。

　　角色定位的程度与效果，谁有裁量权？不是我们自己，而是消费者、顾客（外部、内部）、主管。很多时候，由于消费者与顾客的信息不对称性，我们的主管要代消费者与顾客裁判。企业的各级管理者的权力，既来自于又最终服务于我们的顾客、消费者。这种意识和能力越强，我们创造顾客的价值就越大，企业利润与员工奖金就会随之而来。

　　如何做？

　　从两大方面来讨论。

　　一方面，怎样确立模式、路径。

　　企业质量方针的贯彻落实，实际上是个非常广泛复杂、长期艰巨的问题。它必须要立模式，定路径。这对我们来说，很茫然，很痛苦。但我们不能身处全球化的21世纪而“身在宝山不识宝”，不能不发挥中国企业的“后发”优势。我们必须“重拾”我们曾经“小和尚念经—有口无心”而飘飘过手的一个重要的质量管理“形式”。这就是：ISO9000国际标准。

　　ISO9000国际标准，是把西方的科学管理、现代企业质量管理的基本原理与原则加以标准化、规范化、体系化。它的三大基本原理：第一，把你做事情的方式说出来、写出来。这就是管理目标的计划设定，过程的标准化、流程化；第二，按照你所说所写的去做事情。这就是不走捷径，严格按操作规程执行，强调过程的组织、领导、控制，始终让目标可预期。第三，证明你所做事情的结果。这就是重数据、重实证，强调个人的学习成长以及组织内的知识共享和迁延。八大基本原则：一是以顾客为中心；二是有效的领导；三是全员参与；四是面向过程的管理；五是系统化的管理；六是持续改进；七是以事实为依据；八是互利互惠组织间的关系，即合作双赢。我想郑重地提醒大家，尤其是各个公司部门的总经理，要把ISO9000作为一个质量管理的重要参照系与执行抓手，在实践中不断细化、优化、个性化、实效化。由人管人逐步转为标准、流程、制度、环境、文化管人。希望9000认证能够为我们尊龙今后在标准化、流程化、制度化以及基础管理、科学管理上能够真正的发挥作用，逐步建立一个有效的质量标准与质量体系。

　　另一方面，怎样抓住工作重心。

　　一、质量来自态度

　　真正要使质量有所提升，我们一定要调整转变态度，注重质量是企业质量提升的根本保证。

　　1、深入持久地“两手抓”

　　我们既要抓宣传教育，又要抓规范约束，就是既要“带”又要“逼”：为自己、为明天；不得已，不得不。这样双管齐下，才能奏效。要注重每项工作的质量标准规范的建立。做一件事，它的标准在哪里，具体要求是什么，成本的控制点与幅度何在，什么时候完成，这些都说清楚了，对方也复述确认了，执行中就不断的督查，不断的考核，不断的奖惩。如此循环往复，就会螺旋上升。

　　2、在选人用人上加强质量态度、质量基因的考察

　　人的质量态度林林总总，千差万别，但根据程度与性质的差异，是否可分为四类：一类是自动自发，自觉自愿；第二类是跟着走；第三类是打一棒跳一步；第四类是“死猪不怕开水烫”。第四类人要淘汰，第三类要坚壁，第二类要提升，第一类要重用。但选人有时可能比用人更关键。人的质量态度似乎有很强的基因。“江山易打，本性难移”。所以我们在招人识人上，要苦练考察人的质量基因的火眼金睛。苏州德胜公司，是做美式木结构洋房的，它的订单无暇应接，因为它做的房子好，因为员工素质好，因为选人时，严把质量关。如坚持家访，通过家访发现很多问题，考试合格后的候选人中有70%是在家访后被剔除的。德胜有一个很特殊的做法，到财务报销，不需要任何人批准，自己直接报，我们可能很难理解，但实际上它实现了一种良性循环，从一开始选人关就把得很好。从这个例子可见，我们以后选人用人一定要改进，尊龙不能老是饥不择食、“掂到篮子里就算菜”。企业生产经营要从量的增长逐步转变为质的增长，那么我们在选人用人上的质量转变就必须先行！我不时发现有的人来了两三年，甚至在质量态度上还发生匪夷所思的事情，那么我就觉得一开始在选人的时候有问题。当然不是说在这个过程中间能杜绝错误，但人进了门，要随之在质量态度、质量基因上跟踪鉴别，最长要在三个月内给他一个初步结论。在这一问题上事关重大，不能拖拖拉拉，疲疲沓沓，不能什么人都进得来，什么人都混得长，还说没关系啊，我后面会培训，会激励呀，等等。

　　3、管理团队定胜负

　　我们今天在座的这个300多人的管理团队，如果质量意识能够不断增强，能够非常注重质量，能够身体力行的去体验去执行企业的质量方针，那么这个企业今后就肯定非常有竞争力，你叫它不发展都难。

　　市场竞争越激烈，企业管理者的提升，越是首先取决于质量态度的提升，越是来不得半点懈怠与虚伪。在这一问题上，切切不要心存侥幸。在这里，我既是晓之以理，又是警之以害。

　　二、质量来自过程

　　“质量是生产出来的，不是检验出来的”。企业是做过程的组织，是行动的组织；管理是抓过程的活动，是抓执行的活动。抓质量，我们就一定要关注过程，管理过程，控制过程，不要认为过程是可有可无的，无足轻重的。我们的管理者什么叫有水平？有能力？有贡献？就是你监控这样一个过程，关注这样一个过程，组织这样一个过程，管理这样一个过程非常有效。一切烦难、避让心态，都是质量方针的天敌。倡导科学管理，夯实基础管理，让过程可控，是尊龙绕不过去的重大课题。实行科学管理，加强基础管理，就是贯彻科学精神、理性精神，就是要培养专业化、职业化，就是要建立标准化、流程化、制度化、规范化。

　　怎样看过程与结果。“绩效管理”这个概念提得非常好，它对过程与结果的关系界定得很清晰。绩效是导向，管理是过程。事前我们要有一个导向，要有一个目标，事后我们一定要认结果，我们最后评价人、论功行赏一定要以结果来讲话，反对主观好恶臆断。另一方面，怎样才能有结果？结果来自于过程。企业的使命，本质上就是组织过程，实现结果。在这个过程的管理征程中，我们勤于学习、善于思考、勇于实践，我们勤于控制，善于组织、勇于领导，我们不怕烦不怕难，没有侥幸心理，那么我们就会得到预期的结果。

　　怎样看“走捷径”。世界上有无捷径？如果这个捷径是指在计划设定决策中，不走弯路、错路、回头路，那么这是捷径，这个“捷径”一定要走，“决策失误是最大的失误”。如果这个捷径是指不按计划、要求、标准、操作规程执行，自作主张、自以为是地篡改（对上不汇报、左右不沟通）调整，以图私利，那么这不是捷径，这个“捷径”一定不能走。但如果发现这中间确有客观的“捷径”，怎么办呢？那么，正确的方法就是修改这个标准与流程，但是仍然要杜绝私自“走捷径”。个体的、小农经济的作业操作，捷径较多，负作用不大，现代企业、流水线生产、复合型组织架构，操作捷径很少，如不能避免“走捷径”，则负作用极大。现代企业协作过程中的叠加效应很强，有一个等式：“90%×90%×90%×90%×90%＝59%”，就是说如果一个产品要经过五个工序或部门，每个工序或部门都认为不必100%按照规定标准流程走，可以走点捷径，也能得到90分的优秀成绩。但是等到五个工序或部门走完了，整体结果却是59分，不及格。这就是走捷径造成的后果，它有叠加乘积效应。更有甚者，常常是一着不慎，全盘皆输。这种情况在我们尊龙的06年工作中还少吗？

　　三、质量来自细节

　　任何伟大精湛的产品、作品，都是细节的凝聚。没有细节，就没有战略，就没有精品，“魔鬼在细节”。

　　两个现实问题。

　　一问：细节与战略。战略是前提，要做正确的事。但是，任何正确的事都是由细节凝聚起来的，企业是一个执行的企业，行动的企业，过程的企业，也就是注重细节的企业。企业95%的实际困难、矛盾、挫折、风险，都是来自于细节，所以要狠抓细节，狠抓精细化管理。

　　二问：细节与时间。细节重要，但工作特繁忙，时间特紧张，不可能事事抓细节，怎么办？方法：第一是抓重点、节点、难点，但此时，仍然必须抓重点、节点、难点的细节，要么不抓，抓就抓好细节；第二是抓有效的组织分工，抓责权利设计；第三是抓标准、流程、制度、绩效；四是抓选人用人、带人逼人；五是抓自身建设，提高管理领导的水平能力，增强精度与效率；六是抓业余时间与工作时间的冲突协调。能做细节的人，不一定都能成长为优秀的管理者、领导者。但优秀的管理者、领导者，一定能注重细节，把握时间，抓好细节。       

　　纺织服装，工艺服饰，尤其呼唤细节管理、精细化管理。“三心”员工中的“细心”，就是尊龙的企业特点、服装行业特点的诉求概括。纺织服装不是高科技，不存在什么巨大的技术壁垒、资金壁垒，但是细心却是一大隐性壁垒，一缺细心，就会一事无成。五个环节90分的乘积是59分，那么一个集团也是处于这个状况，岂不是危机四伏、溃不成军吗？

　　细节管理、精细化管理，是企业敬业精神和职业文化的具体体现，也是基础管理技术成熟的综合体现。日本的新型工业化发展之路，海尔的OEC日日清工作法（O就是工作标准、工作要求，E就是每个人、每一天、每件事，C就是控制和清理），无不说明了这一道理。

　　四、质量来自系统

　　精益优良的质量，既来自岗位、个人，更来自企业内各岗位、各部门的分工合作，来自产业链、产业环境、社会环境。

　　一是要大处着眼、小处着手。柳传志说，越务实越要有理想，越理想越不能理想化。质量至上，一定有赖于一支具有如此思维层次、思维习惯，并且实操把握技能娴熟的管理团队。

　　二是要合作协作、沟通配合。在一个共同的价值链中，我们首先要有合作的心态，要有协作的能力，要善于沟通，善于配合，要有较强的系统观、全局观、前瞻观。

　　三是要从组织绩效来看个人岗位部门的工作质量标准要求以及绩效水平。这种意识和共识的逐步形成，是企业质量方针长期得以贯彻落实的重要思想基础。